№ 1 (50) 2010

— Сергей Олегович, компания «Мегатрейд» известна на нашем рынке как весьма успешная, а успешные компании всегда привлекают внимание, все хотят знать, в чем секрет их достижений. Не могли бы Вы назвать самые главные, основополагающие методы в организации Вашей работы?

— Мы строим свою работу, опираясь на несколько основных критериев. Они в принципе известны, секрета здесь никакого нет, мы постоянно о них говорим.

Первый из них — это то, что мы стараемся работать исключительно с лидерами рынка — производителями оборудования, представленного в нашем продуктовом портфеле. Наши партнеры должны быть уверены, что они покупают качественное оборудование.

Второе — так называемая стратегия win-win, то есть стратегия «выигрывает наш партнер — выигрываем мы». Для ее реализации мы тратим очень много ресурсов, времени и денег на развитие компетенции наших партнеров: это постоянные тренинги, конференции, обучение, сертификации. Партнеры понимают, что делается это не ради сиюминутной выгоды, что это часть нашего бизнеса. Мы же понимаем, что, помогая развивать бизнес системного интегратора или реселлера, впоследствии будем в выигрыше — эта компания будет покупать у нас оборудование.

Ну и третий фактор, хотя по важности с него можно было и начать, — профессиональная команда, забота о которой — приоритет № 1 в нашей работе.

— Вам приходится заниматься дистрибуцией. В чем, по-вашему, особенность такой деятельности в отличие, например, от производственной, интеграторской, сервисной и т.п.?

— Думаю, не мне рассуждать о нюансах компаний других типов, потому что я не являюсь специалистом в этих бизнесах. Однако, на мой взгляд, отличие очень значительное. Дистрибьюторская компания — это короткие сделки в большом количестве, скорость реакции, большой ассортимент на складе. Это ресурсоемкий бизнес, где весьма существенна также подготовка сотрудников, играющая решающую роль. Кроме того, это постоянная разработка различных маркетинговых и финансовых программ лояльности. Все это важные вещи, от которых, вероятно, можно отказаться в других видах бизнеса, но только не в нашем.

— Не раз приходилось слышать, что бизнесмену все равно, что продавать, лишь бы прибыль была. Как Вы оцениваете такой подход? Смогли бы Вы переключиться на другой товар? Другими словами, есть ли универсальные законы дистрибуции?

— В принципе, высказывание совершенно верное. Для хорошего продавца действительно не имеет значения, что продавать. Но если говорить применительно к «Мегатрейду», для нас это имеет решающее значение, поскольку мы позиционируемся исключительно в определенном сегменте — ИТ-дистрибуции. Пока что неплохо чувствуем себя в своей отрасли и стараемся развиваться и расширяться именно здесь.

Мы считаем, что развитие продаж продукции, не связанной с нашим сегментом рынка, — это расфокусировка. И вообще, вряд ли стоит заниматься тем, в чем ты не специалист, лучше двигаться в том направлении, где уже имеются опыт и вес. А так получается какое-то хобби.

Дело, таким образом, в компетенции: продавать можно что угодно, но нужно быть специалистом в этой области. А если уж возникает решение заниматься чем-то другим, тогда нужно серьезно специализироваться и развивать этот бизнес параллельно, никак не переплетая его с уже существующим.

— Вопрос возник неспроста. Как известно, имеются дистрибьюторские компании, и в том числе в Украине, работающие в области ИТ, но продвигающие и другие товары. Согласно их точке зрения, диверсификация бизнеса страхует от рисков.

— Это как раз то, о чем я говорю. Насколько я знаю, в таких компаниях ИТ является только частью бизнеса, выделенным направлением, и с ним ничего не смешивается. Другие бизнесы отделены. В целом это нормальная практика, чтобы обезопасить бизнес. Я с этим абсолютно согласен. Но мы выбрали путь специализированного ИТ-дистрибьютора.

Можно вести бизнес в любой отрасли, при этом существуют определенные универсальные законы дистрибуции. Скажем, все сделки совершаются примерно одинаково, имеются общие логистические, финансовые моменты. Общего много, но и особенностей на каждом рынке достаточно, а в ИТ — тем более.

На мой взгляд, продажа ИТ-оборудования — это один их самых сложных видов дистрибуции. Эта продукция не будет продаваться, например, просто под рекламные акции, как массовые товары. Покупатель ИТ-оборудования должен получить консультацию, увидеть его функционал, убедиться в качестве, потрогать, в конце концов. И поэтому здесь очень высокие требования к персоналу, к знанию конкретных технологий. Я бы сказал, что успешный продавец, профессионал в области ИТ-дистрибуции почти наверняка в дальнейшем сможет успешно продавать любой другой продукт и всегда найдет себе работу. Обратный вариант более проблематичен: для подготовки такого специалиста требуется много времени.

— Кстати, о персонале. Как, на Ваш взгляд, должна формироваться команда? Какими качествами должен обладать хороший менеджер по продажам? Как поддерживаются отношения в коллективе?

— Формирование команды происходит по человеческим и профессиональным качествам: честность — обязательно, хорошие знания технической части, но, главное, человек должен быть «продавцом». Это важно: не каждый человек имеет такие качества, не всякий по натуре продавец. Можно, например, быть отличным инженером, но никогда не стать продавцом. Хороший продавец — это человек с быстрой реакций, психолог, способный оценить состояние собеседника, быстро вникнуть в суть его проблемы и, наконец, обладая хорошим знанием продуктов, в любой момент предложить партнеру самое оптимальное решение его задачи. Мы уделяем много внимания повышению квалификации наших продавцов, в том числе и в области психологии.

Однако наличие в компании группы даже очень хороших специалистов — это еще не команда. Наша задача — создать в коллективе комфортные условия для работы, для самореализации. Люди проводят на работе более 60% жизни и потому должны чувствовать себя комфортно. Я прислушиваюсь к идеям всех без исключения сотрудников, и каждый понимает, что он не винтик в механизме, а незаменимое звено в компании, и без него общий успех невозможен.

В то же время у каждого сотрудника есть хорошие шансы добиться личного прогресса. Мы очень ценим людей, которые длительное время работают в компании, и можем предложить им реальный карьерный рост. Каждый год мы подписываем множество контрактов, почти ежегодно открываем новое направление, и возможность возглавить его имеет каждый зарекомендовавший себя сотрудник. То есть если человек хочет достичь хороших результатов, здесь он их достигнет. Мы всячески этому способствуем.

С другой стороны, в своей работе с людьми мы придерживаемся и еще одного постулата, а именно — незаменимых людей не бывает. Поэтому всячески дублируем роли сотрудников в коллективе. Может быть, это немного идет вразрез с тем, что я говорил перед этим, однако важно, чтобы у работника все-таки оставалось ощущение небольшого дискомфорта. В противном случае даже самый хороший специалист может расслабиться и перестать работать. Это своеобразный стимул. Люди должны постоянно чувствовать, что если остановятся в своем совершенствовании, руководством может быть принято решение об их замене.

— А как строятся Ваши отношения с сотрудниками как администратора? Какой стиль руководства Вы предпочитаете?

— Я бы назвал этот стиль демократическим. Я по натуре человек открытый и придерживаюсь той идеи, что компания — это не генерал с толпой подчиненных, а группа коллег, которые работают для достижения одной цели.

Дверь в мой кабинет всегда открыта в прямом и переносном смысле, мы много общаемся. Так много, что со стороны может показаться, что я не берегу свое время для решения более важных дел. Но для меня важнее как раз то, что в результате мы отлично понимаем друг друга и вся команда думает в правильном направлении. И мне очень нравится, что, собравшись вместе, мы буквально за десять минут можем выработать решение, с которым все согласны.

Безусловно, формально в компании существует субординация, но фактически все эти должности остаются на бумаге. На самом деле у нас отношения коллег, которые работают вместе, просто у всех разная степень ответственности. К администрированию приходится прибегать крайне редко, потому что люди сами понимают меру своей ответственности. Мы много работаем над созданием такой атмосферы в коллективе, и самая главная моя цель, чтобы люди получали удовольствие, идя на работу, получали удовлетворение от работы.

Тем не менее требования к персоналу у меня очень высокие. И если я вижу, что сотрудник начинает терять лояльность к компании или хитрить, то склонен такого человека отпустить. Совершенно неприемлемы в нашем коллективе конфликты — в этом случае мы наказываем обе стороны.

— Довольно часто в приложении к продажам возникает тема «отката». Встречались ли Вы с этим явлением и как предупредить тайные заработки сотрудников за счет фирмы? И наоборот, используются ли такие методы для получения преференций у партнеров?

— В отношениях с производителями и другими партнерами наша позиция в этом вопросе принципиальна — мы никому ни за что не платим, никого финансово не заинтересовываем. То есть мы работаем честно и прозрачно: обучаем партнеров, помогаем им в проектах, поставляем оборудование.

Если в нашей компании становится известно о подобном поступке со стороны сотрудника, он сразу теряет работу. А вообще-то, чтобы таких идей не возникало, людям просто нужно платить достойную зарплату. Человек должен видеть, что его работа оценивается адекватно: работает хорошо — зарплата приличная, плохо — получает значительно меньше. Все просто.

В прошлом году, я думаю, у многих компаний была изменена схема мотивации, соответствующая схема была внедрена и у нас: все зависит от объемов продаж. Так вот, некоторые менеджеры зарабатывают сегодня заметно больше, чем до кризиса.

— Какие критерии Вы выдвигаете при выборе партнеров-потребителей?

— С нами может работать любая компания, которая подпадает под классификацию реселлера, системного интегратора, т.е. которая покупает продукцию не для своих нужд (с конечным пользователем мы не работаем по определению). Сначала им предлагаются базовые условия, и если они выполняются, далее увеличиваем скидки, даем отсрочки по платежам и т.д. Каких-то других специальных условий нет.

Мы очень гордимся тем, что многие наши партнеры, сотрудничая с нами, резко повысили свой уровень, вошли в другие сегменты рынка, стали заниматься более крупными решениями.

— Какие риски могут ожидать дистрибьютора и как ими управлять?

— Риски есть, и за примером далеко ходить не нужно, достаточно вспомнить реальные события осени 2008 года. Да и в 2009 году мы чувствовали себя коровой в бомболюке, как в фильме «Особенности национальной охоты», когда у партнеров нет возможности заплатить нам, а мы не можем не заплатить поставщику. Тогда пришлось пойти на реструктуризацию долговых обязательств, принимались и другие меры — то есть делались различные шаги для поддержки наших партнеров.

Сейчас ситуация под контролем, стараемся все эти риски предвидеть при подписании соглашений. Документальное оформление стало более скрупулезным, все тщательно прорабатывается и все отношения прямо прописываются в документах. В противном случае получить доплату за подорожавшее оборудование с того же, например, госпредприятия практически невозможно.

— На что следует обращать внимание при заключении договоров с производителями? Кто — дистрибьютор или производитель — берет на себя большую ответственность в отношениях?

— Производители в своих договорах обычно ни за что не отвечают, всю ответственность несет дистрибьютор. Украина на сегодняшний день является зоной очень высокого риска, и производители это отлично понимают. Впрочем, так производители работают почти во всех странах. К примеру, у американцев есть типовой договор, который нельзя поменять по отношению к какому бы то ни было дистрибьютору. Он достаточно универсален и подойдет к любой стране. Производителя можно понять: вряд ли стоит оптимизировать договор под каждую конкретную страну, если у тебя продавцы в десятках стран. В случае проблем понадобятся юристы, знающие местное право, и т.п. В общем, много хлопот.

Уже в процессе работы с производителем можно продолжить диалог, договориться о каких-то уступках, поскольку обе стороны заинтересованы в продажах.

— Каковы, на Ваш взгляд, принципы выбора продуктов для наполнения портфеля? Какая логика в Вашем подборе продуктов?

— Логика наполнения нашего продуктового портфеля достаточно проста — мы финализируем, и каждый раз на более и более высоком уровне, решения в нашей отрасли. На сегодняшний день у нас есть практически все для законченного решения для центров обработки данных любого уровня сложности. Сейчас мы находимся на стадии окончания переговоров о дистрибуции систем охлаждения, после чего у нас будет полный набор компонентов, из которых можно будет сформировать комплексный проект.

Портфель для ЦОД покрывает и многие другие задачи, поскольку центр обработки данных — одно из самых сложных решений в ИТ-отрасли.

— Есть ли у Вас главные правила бизнеса, на которые Вы всегда ориентируетесь? Так сказать, «катехизис бизнесмена»?

— Для меня самым важным в управлении является психология. О психологических аспектах я задумываюсь всегда — при общении с персоналом, партнером, руководителем. Важно понимать, что человек чувствует в том или ином случае. Для достижения той или иной цели необходимо соответствующее поведение. Многое в нашем деле зависит от интуиции. Так что, на мой взгляд, это самое главное в работе бизнесмена.

— Что привлекает Вас в Вашей работе больше всего?

— В первую очередь — это возможность творчества. Мы не ограничены со стороны инвесторов какими-то рамками и можем развивать наш бизнес так, как считаем необходимым. И вот это ощущение свободы творчества, возможность реализовывать свои идеи, удовлетворение от положительных результатов и являются главным стимулом в моей работе.

Беседовал  Евгений поЛИЩУК,

СиБ

№ 1 (март) 2010