№ 2 (45) 2009

Временный менеджмент (Interim management) —

это использование в течение ограниченного периода времени высококвалифицированного менеджера либо для временного заполнения вакансии, либо для выполнения специфических бизнес-задач.

Как привлечь менеджера

Для привлечения временного менеджера выполняются следующие условия и производятся следующие действия:

• должны быть обоснованы целесообразность привлечения временного менеджера и его цели, а также сформулированы требования к нему;

• утверждается смета расходов на привлечение временного менеджера (это действительно важно, поскольку расходы на содержание временного менеджера могут существенно превышать расходы на постоянного сотрудника; при этом, безусловно, ожидания от привлечения временного управленца должны значительно превышать расходы на его содержание и обеспечение деятельности);

• определяются исполнительное лицо (и/или сервис провайдера), ответственное за подбор и назначение временного менеджера, а также временные рамки принятия решений – «сезон страды» временного менеджера быстротечен (!);

• при отборе временного менеджера необходимо подтвердить его рекомендации: уточнить детали предыдущей деятельности, последнего проекта, клиентскую базу и т.п.;

• отбор короткого списка наиболее подходящих кандидатур, проведение очных встреч и переговоров;

• принятие решения, подписание контракта (в нем особое внимание должно уделяться документированию результатов проекта, ведь подобные проекты в большей степени касаются вопросов управления персоналом, чем формальной разработки управленческой документации; правда, необходимость последующей передачи проекта постоянному менеджеру требует большей формализации деятельности, чем это обычно принято при постоянном найме);

• контроль исполнения проекта, принятие его результатов, определение порядка передачи полномочий и результатов проекта постоянному менеджеру, определение периода и порядка послепроектного взаимодействия.

 В Украине крупного бизнеса вне власти

не существует.

Основной доход в крупном украинском бизнесе достигается не инновацией и рационализацией, а схемами, в которых основным поставщиком прибыли является население.

Реально именно население финансирует крупный бизнес, погашая львиную долю платежей Украины за энергоносители.

В Украине практически нет кадров сколько-нибудь мирового уровня — им просто неоткуда здесь взяться.

 Крупнейшие телекоммуникационные компании мира в

развитых странах, как правило, предпочитают делегировать сопровождение эксплуатации инфраструктуры сетей специализированным компаниям.

Дело с наймом сотрудника часто тянется довольно долго,

и при этом никто, как правило, не удосуживается спросить: «А сколько же стоит для нас это бездействие?»  Ведь если бездействие обходится достаточно дешево, то, возможно, и должность как таковая нам не нужна?

Самая рациональная деятельность по борьбе с кризисами — это своевременная деятельность по их предупреждению!

Проведение изменений на предприятии с использованием только внутренних ресурсов часто оказывается слишком конфликтным.

Временный менеджер должен обладать реальным опытом управления трудовыми коллективами в сфере интересов проекта, а не только необходимыми профессиональными знаниями.

В настоящей статье делается попытка рассмотреть новое для украинской бизнес-практики понятие – «Interim Management» (англ. «временный менеджмент»). Соответствующий термин  в русском или украинском языке пока отсутствует, и трудно предположить, каким он будет: либо, как это часто случается, оправданно или не очень, — литеральным (буквальным)  воспроизведением английского термина, и понятие «интерим менеджмент» начнет гулять в профессиональных статьях и разговорах, либо — «временным менеджментом/управлением», либо каким-то еще. Не станем предвосхищать события: сегодня нас интересует собственно семантика изначального английского понятия, т.е. зачем оно появилось «у них», а также — что в этом смысле можно ожидать «у нас».

Сергей кОрнеев

Если смотреть на мировую экономику, то давление необходимости в «поставке результатов» и постоянном оперировании с повышением эффективности никогда еще не было столь высоким. Сокращение аппарата управления, «замораживание» расходов на персонал, переход на аутсорсинг и реорганизация компании — это ежедневная практика, как при проведении стратегических трансформаций, так и при реализации мероприятий по краткосрочному увеличению прибыли. В таком затрато- и результато-ориентированном бизнес-климате актуальность вопроса оптимальности привлечения ресурсов распространилась до позиций высшего менеджмента компаний.

Эффективным ответом на вызовы времени для многих зарубежных компаний стал временный менеджмент (Interim Management). Благодаря его введению компании получают возможность усиления своей команды управления на основе временного контракта с одним или несколькими высококвалифицированными менеджерами высшего эшелона.

Сейчас только в Великобритании насчитывается порядка 15 тысяч временных менеджеров. С 2000 года их число возросло в 7–8 раз, что подчеркивает актуальность данной темы.

Временное управление может рассматриваться как краткосрочное назначение «менеджера-тяжеловеса», т.е. человека с доказательным опытом управления в определенной области, как исполнительного менеджера. Таким образом, привлеченный на временной основе управляющий обладает делегированной ему исполнительной властью, присущей руководителю, который находится в эквивалентной должности на постоянной основе.

К рассматриваемому варианту, скорее всего и в первую очередь, относятся ситуации, связанные с переходным периодом в организации (Period of Transition), управлением изменениями (Change Management), преодолением кризиса (Crisis Management — вот почему настоящая статья представляется весьма своевременной!). В перечисленных ситуациях постоянная роль может быть избыточной в перспективе или невозможной для заполнения на короткий период, в организации может не найтись собственной подходящей кандидатуры либо отсутствует возможность ее временного отвлечения на проблемную позицию.

Данное определение представляется автору вполне оправданным и исчерпывающим, но «поговорить», безусловно, еще есть о чем. Например, почему даже «на Западе» это понятие появилось относительно недавно? Какие проблемы оно решило? И какие породило? И, конечно, что полезного мы можем из этого извлечь? Обсуждению перечисленных вопросов и посвящена настоящая статья.

Исторически вопрос возникновения временного менеджмента относят к Нидерландам 1970-х, когда постоянные работники были защищены длительными сроками уведомления об увольнении, что, естественно, приводило к росту затрат на проведение увольнений. Это и стало причиной компромиссного варианта — приглашения управляющих на временной основе. В настоящее время практика привлечения временных менеджеров в большей степени присуща Великобритании, Германии и Бельгии, а также постепенно распространяется в Австралии, США, Франции, Ирландии.

Временный менеджмент в Украине:

состояние вопроса

В Украине практика привлечения временных менеджеров в основном сосредоточена в банковской деятельности, когда Национальный банк Украины назначает временные администрации в банки, оказавшиеся на грани банкротства или за ней. Также назначение временных управляющих некоторое время назад было связано с деятельностью Фонда государственного имущества в связи с проведением санации государственных предприятий. Однако широкого распространения в украинских бизнес-кругах подобная деятельность не получила.

Тем не менее, автор в течение 2–3 лет выполнял функции временного менеджера в нескольких компаниях, как транснационального характера, так и с вполне «совковым» прошлым. Полученный опыт, осознание востребованности и проблем данной деятельности послужили толчком к написанию этой статьи.

Ситуацию с управленческими кадрами в Украине критической, конечно, не назовешь, но проблем в этой сфере предостаточно. Прежде всего, речь может идти не столько о качественных показателях, сколько о количественных оценках спроса и предложения: где брать кадры?

О качественных показателях говорить пока вообще преждевременно: на государственном уровне оно «никакое», поскольку декларируемые цели объективно ими не являются, а реальные — связаны с деятельностью бизнес-групп, которые сейчас находятся у власти. В Украине большинство олигархов стремится занять какую-то должность во власти (ну может, это еще не совсем олигархи, а «почти-олигархи» или «около-олигархи»). Что это означает? – Да то, что крупного бизнеса в Украине вне власти не существует. Второе следствие из этих элементарных рассуждений — основной доход в крупном украинском бизнесе достигается не инновацией, рационализацией и т.п., а схемами, в которых основным поставщиком прибыли является население.

При этом население выступает или в качестве налогоплательщиков, обеспечивая доходную часть бюджета, или в качестве основных плательщиков за энергоносители. Доходную часть государственного бюджета можно приватизировать либо как возврат НДС, либо как налоговые преференции, либо как прямые капитальные инвестиции государства. А платежи за коммунальные услуги увеличены настолько, что реально именно население финансирует крупный бизнес, погашая львиную долю платежей Украины за энергоносители. При этом население платит «за себя и за того парня», причем «за того парня» — в 5–6 раз больше, чем за себя. Только такая схема и позволяет до сегодняшнего дня производить «конкурентоспособную продукцию» в металлургии и химии при условии впятеро большей энергоемкости украинского производства по сравнению с мировым.

В сложившейся ситуации говорить о потребности в менеджерах мирового класса на уровне государственного управления, понятно, бессмысленно — там иные правила игры и источники заработка.

А вот в так называемом среднем и малом бизнесе (СМБ) потребность в них уже возникает. Но проблема заключается в относительно и абсолютно малой доле этого «среднего и малого бизнеса» в Украине. Реально можно говорить не более чем о 5–8-процентной доле относительно независимого среднего и малого бизнеса в ВВП Украины, а если брать производственную часть СМБ — это менее 1%. Для сравнения, в США доля СМБ составляет 85%, а остальные 15% приходятся на «дженерал электрики», «дженерал моторсы», «боинги» и т.п.

Говоря о конкурентности рынка в Украине, нужно отметить, что в действительности она присуща только производству в пищевой промышленности. Имеется кое-какая конкуренция в крупноформатной торговле и телекоммуникациях. Но практика «регулирования» в этих отраслях реально обеспечивает доминанту консервативных тенденций у всех участников и превалирующего намерения на сохранение «статус-кво» над любой серьезной бизнес-инновативностью, тем более ценовым противостоянием.

Таким образом, сфера потенциальной потребности в привлечении временных менеджеров в Украине — это в основном рынок производства продуктов питания и предоставления услуг.

Однако, если в результате разрешения кризисных явлений Украина будет более благожелательно встречена в Европе (а предпосылки к этому есть), то ситуация с кадрами будет обостряться, причем именно в области высшего и среднего звена управления. В Украине практически нет кадров сколько-нибудь мирового уровня — им просто неоткуда здесь взяться.

«План Маршалла» по восстановлению послевоенной Германии в большой мере касался подготовки десятков тысяч западногерманских менеджеров в учебных заведениях свободных стран с рыночной экономикой. Было понятно, что поколение руководителей, выросших в тоталитарной и милитаризированной стране, не способно к работе в рыночных условиях. Мы не прошли такого этапа, нам никто не помог это сделать — значит, это было кому-то нужно! До сегодняшнего дня в руководстве страны — «комсомольцы-добровольцы», «дети высших партийных руководителей», «кооператоры»,— встретить можно кого угодно, но только не профессионалов в области организации управления.

Кстати, процесс подготовки национальных кадров в начале 1990-х был вполне обозначен в Польше, но у нас до этого так и не дошло. Особенно заметен вакуум в области руководителей среднего производственного звена машиностроения, приборостроения, электроники — их уже практически не осталось, как не осталось и указанных отраслей промышленности. Сегодняшние 40-летние руководители настоящей промышленности не видели! Тем, кто в промышленности работал на уровне среднего звена, — сегодня за 50…

Таким образом, при возникновении потребности в менеджере остаются лишь следующие варианты:

• наем на постоянной основе;

• подготовка специалиста из числа имеющихся сотрудников;

• наем временного менеджера (что, конечно, в общем случае не снимает проблему в перспективе);

• аутсорсинг данной деятельности.

Последний вариант пока в Украине фактором практической деятельности не является, хотя во всем мире это направление рассматривается сейчас как один из основных источников рационализации. Например, открытие банка в Норвегии по сроку и по организационным усилиям — это в основном усилия и время на получение лицензии. Остальную работу выполняют специализированные компании: одни осуществляют управление данными, другие — корпоративными и карточными транзакциями и т.д. Крупнейшие телекоммуникационные компании мира в развитых странах, как правило, предпочитают делегировать сопровождение эксплуатации инфраструктуры сетей специализированным компаниям.

Критерием принятия решения об аутсорсинге является неблагоприятное отношение тарифов на выполнение работы силами собственного персонала и подразделений компании по отношению к предложению внешней специализированной организации. В Украине, к сожалению, практически никто «внутренних» тарифов не знает. Поэтому и сравнивать-то, оказывается, нечего.

Но вернемся к первому варианту — наем на постоянной основе.

Например, компания ищет директора по маркетингу: три месяца искали в сотрудничестве с рекрутинговым агентством, через месяц взяли на испытательный срок, через три — приняли решение о том, что кандидат не удовлетворяет требованиям компании. Таким образом, 3 + 1 + 3 = 7, т.е. 7 месяцев, по сути, наблюдался вакуум в организации деятельности целого сектора! И это типичная картина. Дело еще осложняется тем, что присутствие специалиста на испытательном сроке, как правило, вообще ничего не оставляет компании в виде «сухого остатка», т.е. деятельность приходиться организовывать с нуля при появлении очередного подходящего специалиста.

Конечно, подобная ситуация вряд ли вероятна в случае, скажем, с должностью коммерческого директора: ведь тогда «страховкой на провал» будет выступать первое лицо — иного выхода для компании просто нет. Во всех остальных вариантах дело с наймом часто тянется довольно долго, и при этом никто, как правило, не удосуживается спросить: «А сколько нам стоит бездействие?» Пусть даже в форме самых приблизительных оценок. Ведь если бездействие обходится нам достаточно дешево, то, возможно, и должность нам как таковая не нужна?

По зарубежным оценкам, ранжирование последствий от отсутствия адекватного специалиста на должности по степени негативного влияния выглядит следующим образом:

• линейный руководитель;

• финансовый директор;

• председатель совета директоров;

• коммерческий директор;

• директор по маркетингу;

• директор производства/исполнительный директор;

• ИТ-директор;

• директор по кадрам;

• начальник отдела снабжения.

Второй вариант — подготовка.

Эта ситуация тем более нетипична. Ну кто кого сегодня готовит? Во-первых, услуги по обучению постоянно дорожают, и подготовка по действительно серьезной программе стоит тысячи, а иногда и десятки тысяч долларов. Во-вторых, инициатива «сверху» по подготовке специалиста достаточно сложна (если это, конечно, не чей-то сынок). Ибо мало предложить, надо еще получить согласие, а главное, результат от подготовки — «насильно мил не будешь».

Инициатива же «снизу» вообще наказуема! Проанализируем сложившуюся практику и представим себе типичный диалог подчиненного с начальником о финансировании со стороны организации (финансово довольно мощной) повышения квалификации подчиненного с отрывом/без отрыва от производства:

– Марьванна, можно я пойду учиться, скажем, на Международные стандарты финансовой отчетности?

– А Вы, что, собрались от нас уходить?

Это было бы смешно, если не было бы так печально и типично.

Организации в подавляющем большинстве случаев стараются найти готового специалиста, а не готовить своего. И тут много соображений, основное из которых — «свой уже есть, стоит недорого, пусть сидит»…

Третий вариант – привлечение временного менеджера.

Голосов «за» у этого варианта сегодня значительно меньше, чем «против». Основная тому причина: в среднем и мелком бизнесе (да и в крупном тоже), в более-менее стабильной обстановке среди всех добродетелей предпочтение отдается преданности и верности, а не профессионализму.

Первым условием привлечения временного менеджера является наличие некоторого, пусть внутреннего для компании, но кризиса, т.е. в Украине назначением временного управляющего, вероятнее всего, является кризисный менеджмент.

С точки зрения автора, основным мотивом привлечения в Украине временного менеджера должен стать как раз иной — организация управления в зоне ответственности согласно международным стандартам и лучшей мировой практике.

Самая рациональная деятельность по борьбе с кризисами — это своевременная деятельность по их предупреждению!

Использование временного менеджера на период регламентации деятельности и/или внедрения изменений тем более оправданно. Ведь управление изменениями с позиции, например, менеджмент-консультанта, зачастую малоэффективно, поскольку прямого влияния на деятельность менеджмент-консультант не имеет и часто оказывается в ситуации реального противодействия служб, которые подвержены реорганизации, и их руководителей.

Временный же менеджер в подобной ситуации обладает всеми полномочиями непосредственного управления, что потенциально способно повысить его эффективность.

Рассматриваемый случай реализации через временного менеджера рационализации управления путем внедрения, например, бизнес-процессного подхода к управлению, логично продолжается:

• участием временного менеджера в подборе подходящей постоянной кандидатуры;

• организацией и проведением обучения;

• введением кандидата в должность;

• сопровождением работы кандидата в течение некоторого периода в порядке реализации «шефнадзора».

Формализация управления в Украине через разработку регламентов управления, внедрения бизнес-процессов и т.п. наталкивается, главным образом, на два негативных фактора:

• нежелание, прежде всего, руководителей высшего звена регламентировать собственную деятельность (это наиболее заметно в высших эшелонах государственной власти: чем выше уровень, тем меньше желания быть законопослушным);

• «завязанность» внутренними неформальными отношениями — средний бизнес, как правило, это бизнес близкого круга людей, которые переносят в организацию весь груз личностных отношений.

Исходя из второго фактора, по опыту автора, привлечение если не временного менеджера, то менеджмент-консультанта часто обосновано намерением что-то изменить в организации, используя «внешнюю силу». Поскольку проведение изменений с использованием только внутренних ресурсов нередко оказывается слишком конфликтным. Зачастую модификацией такого подхода является желание получить независимые основания для увольнения руководителя, опять-таки, с минимизацией влияния эмоционального фактора личностных взаимоотношений. Подобная практика в рассматриваемом вопросе сейчас в Украине превалирует.

Безусловно, привлечение временного менеджера — «удовольствие не из дешевых». В развитых странах доход временного менеджера колеблется в пределах от $130 тыс. до $400 тыс. в год. Поэтому такому решению должно предшествовать серьезное обоснование. Затратная часть подобного мероприятия включает не только компенсацию собственно временному менеджеру, но и затраты по организации его подбора, а также привлечению внешних экспертов в обоснованных случаях (к примеру, если речь идет о новой для компании сфере деятельности либо если необходимых экспертов внутри компании просто нет).

Дополнительным положительным аспектом деятельности временного менеджера может быть ситуация, когда он привлекается на основе корпоративного контракта — именно так, как правило, ведут себя в Украине представительства транснациональных корпораций. Дело в том, что в условиях неотработанности в нашей стране трудового законодательства и его несоответствия международной практике западные компании предпочитают нанимать специалиста под гарантии компании — юридического лица. Так, если сотрудник (физическое лицо) может совершенно легально уволиться в течение двух недель с момента уведомления администрации, то в случае корпоративного контракта ситуация значительно более защищена для работодателя. Ибо дополнительным гарантом выступает компания, осуществляющая лизинг персонала, на которую при случае можно и в суд подать.

Также уверенно можно утверждать, что зависимость временного менеджера от результата проекта значительно выше, чем у постоянного работника, прежде всего потому, что авторитет временного менеджера в социальном и профессиональном смысле выше, а значит, весомее и мотивация на достижение измеримого результата в ограниченный период, предусмотренный контрактом. Часто в компаниях даже вполне материальные внутренние проекты, как правило, реализуются «от забора до обеда» — не то что они вообще не двигаются, просто их «дрейф» реально может быть непредсказуемым, и всегда найдутся для этого причины. Работа же по контракту всегда более предсказуема по сроку и ожидаемому результату. Хотя ничего идеального, безусловно, нет, и временный менеджмент также не является исключением.

Следует, однако, учитывать, что управление в условиях проведения изменений и управление «на удержание» (т.е. соблюдая внедренные привычные нормы) требуют совершенно разных менеджеров в смысле психологических типов. А это, как представляется, совершенно доказательное утверждение, возможно, и является основным конструктивным аргументом для обоснования временного менеджмента как подхода и как решения в его пользу.

Средой потенциального рекрутирования временных менеджеров в Украине является, конечно, бизнес-консалтинг. Но далеко не каждый бизнес-консультант может быть временным менеджером. Временный менеджер должен обладать реальным опытом управления трудовыми коллективами в сфере интересов проекта,   не только необходимыми профессиональными знаниями.

На каких позициях можно ожидать появления временных менеджеров в Украине?

Методом «от обратного» можно предположить, что на позиции финансового и коммерческого директоров, главного бухгалтера и начальника отдела кадров заявки на временных менеджеров вряд ли поступят.

А вот позиции исполнительного директора, директора по маркетингу, главного инженера/технолога/энергетика, начальника производства, начальника цеха, руководителя сервисной (да и любой функциональной) службы, финансового внутреннего аудитора и руководителя отдела управленческого учета (бюджетирования), руководителя проекта (прежде всего связанного с «приобретениями/слияними») — представляются вполне обоснованными в соответствующих обстоятельствах, особенно на стадии создания и становления.

В пользу привлечения временного менеджера всегда играет «временность», т.е. проектный характер планируемых мероприятий.

Жизнь коротка, а сделать нужно много

Временный менеджер проходит семь основных этапов во время своей работы на предприятии:

• отбор временного менеджера и подтверждение назначения;

• проведение подготовительной работы;

• начало операционной работы;

• обзор, анализ;

• определение операционного плана;

• исполнение и коммуникация;

• передача полномочий.

К приведенным этапам следует добавить предшествующие процессы, которые типично относятся к проектным продажам/закупкам:

• осознание проблемы/возможности улучшения;

• формирование критериев, отбор вариантов (кандидатур);

• принятие окончательного принципиального решения о привлечении временного менеджера.

На этапе отбора временного менеджера и подтверждения его назначения важно учитывать, что временный менеджер должен обладать возможностями быстрой адаптации и развитыми аналитическими способностями, уметь работать автономно, быть ориентированным на достижение результата, иметь высокую стрессоустойчивость, коммуникативность и т.п. Он должен ясно представлять себе цели миссии, потенциальные вариации, возможности компании и должности (позиции).

Подготовительный этап используется для сбора информации о рынке, компании, операционных правилах, состоянии бизнеса и персонале. На этой стадии от временного менеджера требуется быстрое формирование позиции по многим вопросам и персонам.

Ввод временного менеджера в работу нужно хорошо подготовить, прежде всего, собственными усилиями. Его квалификация должна быть доказательно представлена, права и обязанности — ясно доведены и обоснованы. В этой, третьей, фазе временный менеджер должен быстро внедрить первоочередные рычаги власти: организовать комитет управления, создать круг доверенных лиц, которые станут его источниками информации, и т.п. Тогда же он должен быстро установить первые правила, приняв некоторые базовые решения.

В течение четвертого периода, если обстоятельства благоприятны, производится анализ ситуации для определения ближайших и перспективных целей достижения. В большинстве случаев действовать надо очень быстро. Зачастую необходимо принимать важные решения немедленно, с первого дня вступления в обязанности. Основная общая задача заключается в ускорении перехода к следующей фазе — определению плана мероприятий.

Итогом пятого этапа считается план мероприятий. План должен объединять предложения внутреннего менеджера, результаты внешней экспертизы и идеи персонала компании (мнения которого нужно обязательно принимать во внимание, как из объективных, так и субъективных соображений). План должен появиться и быть утвержден так быстро, как это только возможно.

На шестой стадии исполнения и коммуникаций внутренний менеджер обязан утвердить свое лидерство и действенность плана мероприятий. Для достижения последней цели очень важно не только добиваться постоянного доказательного прогресса, но и доводить эти результаты до команды. Безусловно, следует отказаться от тех мероприятий плана, которые при непосредственном исполнении показали свою неэффективность. План должен обязательно учитывать подготовку к реализации седьмой фазы — передачи результатов и полномочий.

На седьмом этапе происходит передача управления и всех достигнутых результатов постоянному менеджеру. От успешности коммуникации с назначенным постоянным менеджером и его оценки результатов проекта в большой степени зависит значимость этой клиентской референции для карьеры временного менеджера.

Собственно, седьмой этап не является последним. В той или иной степени для временного менеджера существует еще и восьмая фаза — судьба его детища. Поскольку трудно доказать кому бы то ни было успешность проекта, который развалился с уходом временного менеджера, то очень важно обеспечить нормальное функционирование и развитие организации в последующий период. Это подчеркивает то, что и для организации, и для временного менеджера важно так или иначе включать в контракт и реализовывать, по сути, фазу сопровождения проекта.

Правила привлечения временного управляющего

Привлечение временного менеджера облегчается благодаря отсутствию следующих факторов:

• необходимости психологической «притирки» с руководством и кадровым составом;

• «исторического» багажа;

• возрастного ценза.

При всех прочих равных условиях основным препятствием в подборе временного менеджера является кредит доверия.

«Рынок предложения» временных менеджеров в Украине еще долгое время будет крайне ограниченным, вследствие практического отсутствия среды «свободных ландскнехтов». В Украине специалист скорее будет терпеть невысокую, но стабильную заработную плату, чем пойдет во временный проект с последующими неопределенными перспективами, даже если финансовые условия временного найма будут в несколько раз превышать его текущие условия работы.

«Рынок спроса» на рассматриваемые услуги в основном будет формироваться представительствами зарубежных компаний, для которых описанная практика является общепринятой и привычной.

В формировании рынка временного менеджмента самое большое участие в настоящее время принимают рекрутинговые компании, которые сегодня представлены преимущественно зарубежными фирмами, формирующими временные управленческие команды для работы в интернациональных проектах в странах СНГ. Языковый барьер для работы в России, Украине, Белоруссии, Казахстане оказывается труднопреодолимым в случае найма управленца с высоким и специализированным опытом, например, из Лондона (даже при достаточном количестве эмигрантов из «наших» регионов). Украина от вовлечения своих менеджеров в международные проекты, конечно, только выиграет.

Как вырваться вперед, если все равны?

Процессы глобализации и специализации альтернативы не имеют, по крайней мере, в настоящее время.

В ситуации, когда «машина гонки вооружений» перестала раскручивать маховик мировой экономики через «инновационный механизм» и «венчурный бизнес», с их когда-то головокружительными прибылями, все производители сегодня производят «одно и то же» и «одними и теми же способами». Борьба вынужденно должна была пойти на копейки. Ностальгия по старым временам заставляла длительное время создавать привлекательные «фондовые» пузыри, которые и «сработали» в нынешнем кризисе. Таким образом, все сводится к «тяжелым трудовым копейкам»: если ты выигрываешь в себестоимости хотя бы копейку, то через очень короткое время ты остаешься один, ну вдвоем, но не больше! Наоборот, проигрывая копейку, ты гарантированно проигрываешь все!

В условиях технологического равенства благоприятное «неравенство» может быть только в сфере организации управления. Компания может рассчитывать на внедрение у себя современных подходов к управлению, только если в течение довольно продолжительного времени имеет в своем составе специалистов — носителей таких подходов. Извлекать же необходимые знания из книги — критически недостаточно для изменения привычного поведения людей, хотя оспаривать полезность чтения, конечно, никто не собирается.

Национальные территориальные барьеры быстро стираются. Мир становится все более однородным. До тех пор, пока альтернативы этому процессу не видно, рациональным представляется поведение, связанное с ассимиляцией опыта стран, которые сейчас служат ориентиром мирового прогресса.

А восточная мудрость (ставшая уже транснациональной) может быть представлена вполне доказательной рекомендацией: «Если хочешь, чтобы тебе надежно и быстро что-то сделали, — найди самого занятого человека».

Сергей КОрнЕЕв,

директор компании PMCG

www.pmcgua.com

№ 2 (май) 2009

Преимущества использования временного менеджмента

Временный менеджмент обладает рядом преимуществ:

• скорость привлечения: цена ошибки не столь высока, соответственно, решение может быть принято быстро – за несколько дней;

• квалификация: временный менеджер может обладать избыточной квалификацией по отношению к текущей ситуации, но, несмотря на некоторые завышенные расходы на его оплату, эти затраты являются временными, а избыточная квалификация позволяет ожидать быстрого и менее рискового решения проблемных задач и получения немедленного эффекта; немаловажен в данной ситуации и человеческий фактор, когда временный менеджер с высоким авторитетом практически устраняет «противодействие недоверия» персонала к изменениям;

• объективность: необремененность предыдущим вовлечением в деятельность организации, отсутствие исторических связей, симпатий и предпочтений дают временному менеджеру свободу действий и решений и позволяют сконцентрироваться на приоритетах бизнеса как такового;

• измеримость: временный менеджер заинтересован в получении реально измеримого результата и способен его достичь в большей степени, чем привлеченный консультант;

• эффективность: действуя на уровне высшего руководства, временный менеджер получает значительные рычаги влияния и карт-бланш на проведение более значительных и радикальных изменений в компании – в противоположность сотруднику компании, временно назначенному замещать освободившуюся или возникшую вакансию, который вряд ли сможет реально «удержать крепость»;

• мотивированность: временные менеджеры обычно нацелены на временную карьеру – с момента подбора подходящей постоянной кандидатуры временный менеджер, как правило, теряет интерес к занимаемой должности. С другой стороны, временному менеджеру критически нужен позитивный и доказательный результат, соответствующий лучшим мировым стандартам, т.к. его квалификационный уровень в большой степени оценивается по результатам последней работы. Некоторая неизбежная при временном найме «всеядность» дает соответствующую эрудицию и, что, наверное, еще более важно, определенную бесстрашность – это что-то сродни студенту-двоечнику: отличником быть психологически нетрудно, а вот попробуйте переносить стрессы двоечника!

Можно привести следующие бизнес-ситуации, которые, возможно, потребуют назначения временного менеджера:

• необходимость кризисного управления;

• внезапный уход сотрудника;

• болезнь или другие обстоятельства;

• управление изменениями (Change management);

• переходной период;

• саботаж;

• целевое управление (Management by Objectives);

• подготовка к публичному размещению акций (IPO);

• приобретения, слияния (Mergers and Acquisitions);

• управление проектом.

При всех прочих равных условиях основным препятствием в подборе временного менеджера является кредит доверия.

В условиях технологического равенства благоприятное «неравенство» может быть только в сфере организации управления.