№ 1 (март) 2009

«Без новых идей бизнес начнет вырождаться,

а без корпоративного духа компания не приживется в бизнес-империи»

«Бизнес — это интуиция, искусство и тяжелый труд, потому что в каждый момент требуется и то, и другое, и третье»

— Александр Юрьевич, бизнес, вероятно, развивается по своим писаным и неписаным законам. В чем, по-вашему, состоят эти законы и что означает их применение на практике?

— Как и все в этом мире, бизнес появляется на свет, формируется, живет своей жизнью, и, в конечном счете, приходит в упадок. Многие считают, что во главе угла любого бизнеса стоит некая идея. По моему мнению, идея — это кусок мрамора, из которого рука руководителя-основателя высекает статую. Он закладывает первичные, основополагающие, базовые идеи, его стиль управления, ценности и даже особенности характера находят отражение в жизни компании. В процессе он нанимает хороших топ-менеджеров, передает им дела. Позже может даже поменяться собственник, прийти новая смена. И если по преемственности следующее поколение принимает заложенные идеи и может их развивать — такой бизнес будет существовать долго. Но если не обеспечить приток свежих идей, начинается вырождение.

Для развития или поддержания бизнеса нужен харизматичный топ-менеджер. Сложность заключается в том, что вырастить смену в своей среде — задачка не из простых, ведь даже у самого харизматичного лидера подчиненные все равно в большей степени исполнители, чем он сам. Таким образом, если кадры брать только изнутри, то начнется постепенное вырождение менеджмента. Новый, но «свой», менеджер в каждом новом поколении будет слабее и слабее, все меньше и меньше новых идей будет появляться. Если бизнес не развивать, то компания очень быстро перейдет в состояние стагнации. Выходит, нужно брать человека со стороны, что тоже связано с рисками — начинает размываться так называемая корпоративная культура.

— Как же обеспечить постоянную пассионарную подпитку?

— Как вариант, харизматичный лидер должен появляться хотя бы периодически, через одно поколение. Если первый будет развивать бизнес, что особенно важно в периоды роста, то второй — оптимизировать процессы. А далее опять нужен харизматичный лидер, чтобы вдохнуть новую жизнь, новые идеи. Ведь рано или поздно даже товары и услуги на рынке начинают вырождаться: появляются товары-заменители, и их надо заменять новыми услугами, новыми идеями. Для этого и нужна харизма.

В условиях становления империй, упрощенно говоря, также появлялись некие агрессивные (пассионарные, по Льву Гумилеву) племена, которые побеждали, поглощали и объединяли всех своих соседей, завоевывали территории. Почти все империи формировались за счет активности одного–двух поколений харизматичных лидеров.

Когда бизнесы входят в зрелый период, обязательно нужна «дополнительная стимуляция крови», чтобы сохранять то, что есть, и добавлять новые продукты, применять новые подходы. Поскольку ИТ-рынок довольно быстро меняется, приходится часто либо скупать, либо самому создавать новые компании. Это происходит не потому, что мне так нравится или у меня такое настроение. За каждым действием стоит необходимость решения реальной задачи. Укрупняясь, собираем бизнесы вместе — когда необходимо захватывать рынки и идти «широким фронтом». Либо, наоборот, выделяем локальный бизнес, который выпадает из однородных, — если он способен быстрее и лучше развиваться самостоятельно.

В целом же, я рекомендую иметь инновационное и операционное подразделения, как это сделано, например, в «Инкоме». Такая структура позволяет эффективнее проводить изменения в компании: своевременно выполнить реконструкцию, изменить технологии, вовремя вложить средства, чтобы выйти на новый сегмент рынка и сделать продукцию конкурентной. Но в любой случае, структура — это инструмент, идеи лежат вне ее.

— Легко ли на деле руководствоваться познанными законами развития бизнеса?

— Законами бизнеса очень тяжело пользоваться. Надо всегда помнить, что существует обязательная последовательность действий. Это означает, что и сам бизнес, и менеджеры должны пройти через определенные этапы. Часто хочется перескочить, так сказать, через «ступеньку», ускорить ход событий, но делать этого нельзя. Люди должны сами что-то понять, сами научиться, и любой менеджер должен сам совершить все ошибки.

И моя задача (или других топ-менеджеров, участвующих в этом процессе) — быть рядом, чтобы эти ошибки, скажем так, не оказались критичными. Это как маленький ребенок: он должен сам упасть, набить себе шишки. Я провел очень хорошие эксперименты в «Акулах бизнеса», выясняя, можно ли выйти с нуля, с пещерного, скажем так, сознания — в светлый капитализм? Ничего не получилось. Нельзя. Человек должен сам, шаг за шагом, постепенно пройти все этапы, пока не придет понимание.

Именно поэтому я сознательно ограничил свой круг общения топ-менеджментом, потому что при построении речи или выражении идей я рассчитываю на то, что мой собеседник уже обладает определенным набором знаний и понимает с полуслова. Если начать этим же языком что-то объяснять человеку, который не имеет нужной подготовки, собеседник теряется, он не понимает, о чем идет речь. Выражать и обсуждать мысли, особенно еще недостаточно сформулированные, с теми, кто не в состоянии их понять, очень опасно. Это, как говорится, сеять смуту в неокрепших умах.

— Самому споткнуться, самому освоить, самому попробовать?

— Да, сам все должен попробовать. И сладость победы, и горечь поражения. На «Акулах бизнеса» мне также досталось немало шишек, но и опыт был накоплен очень хороший. Вероятно, по этой тропе мне необходимо было пройти перед началом работы над новым проектом — созданием управляющей компании «Октава Капитал». К примеру, в ходе экспериментов окончательно утвердился в мысли, что команда нового бизнеса должна формироваться в четких пропорциях: 50% — «свои» люди, 50% — «свежая кровь».

Случалось так, что когда я нанимал персонал только со стороны, они начинали делить власть. Различия в корпоративных культурах на местах их предыдущей деятельности вносили хаос и не позволяли утвердиться единым, общепринятым и зачастую неписанным законам взаимодействия, стиля ведения бизнеса и пр. В результате приходилось увольнять, а поскольку всех сразу не уволишь, то сначала первую половину, а потом — вторую. И самое смешное, что каждая оставшаяся половина успевала заразить болезнью всех новых сотрудников.

Поэтому команда «Октава Капитал» формировалась в соотношении 50 на 50. Персонал любого бизнеса должен включать уже проверенных «своих» людей, которые станут носителями культуры и принципов работы, а также специалистов из других компаний. Именно они и будут источником новых идей и альтернативных подходов. И то, и другое в равной степени важно: без новых идей бизнес начнет вырождаться, а без корпоративного духа компания не приживется в бизнес-империи.

У нас все компании (потому это и империя) взаимодействуют друг с другом. Где-то даже есть конкуренция, ибо в классическом бизнесе всегда будут какие-то зоны пересечения. Например, есть зона конкуренции между «Инкомом» и «Датагруп». И это естественно, потому что классический системный интегратор выполняет работы по сетевой интеграции, и классический оператор связи делает то же самое. Приходится разводить руками. Если бы люди не были близкой культуры, была бы яростная схватка, потому что рынок — один и тот же, а клиентская база в Украине не безгранична. Но явных конфликтов не происходит, именно благодаря корпоративной культуре.

— Говорят, бизнес — это эксплуатация человека человеком. И чем успешнее бизнес, тем качественнее эксплуатация. Ваш бизнес успешный, следовательно…

— …Я эксплуатирую работников лучше, чем другие. Но учтите, что мы, прежде всего, создаем рабочие места. Не было бы этих рабочих мест, люди, может быть, вообще сидели бы без дела. К нам в компанию идут грамотные инженеры, они работают. Конечно, места создаются, чтобы получить добавочную стоимость, и их заполнение — абсолютно добровольное занятие. У каждого гражданина есть выбор: сидеть под яблоней и ждать, пока созреет яблоко, или трудоустраиваться.

Более того, многие топ-менеджеры стремятся работать именно в нашей структуре, потому что это уникальная возможность самореализации. У нас сейчас практически во всех компаниях идет приток хороших менеджеров на средние и даже верхние позиции. Где-то — на новые темы, где-то — на замену тех, кто устал.

А в отношении эксплуатации, я считаю, что не должно быть бедных. Бедный человек — это тот, который ничего не делает, но с большой гордостью сидит под березой и ему даже лень перебраться под яблоню, где хотя бы раз в год бывают плоды. Вместо этого он на выпрошенные деньги пьет водку и плачет о своей тяжелой судьбе. Это мое понимание бедности.

— А сколько лет обычно проходит до того момента, когда человек «устает»?

— По разному. К примеру, в официальном бизнесе «Инкома» я проработал уже 18 с половиной лет и абсолютно не устал. Я прихожу на работу утром потому, что мне это нравится. Можете поверить: я давным-давно мог бы сидеть на Багамах и управлять счетом, когда требовались бы деньги.

— Но это Ваш бизнес, Вам это интересно, Вы его формируете и творите, не будучи наемным работником. А вот он устает…

— Это вопрос философский. Бывают, конечно, чисто исполнительские функции, как, например, убирать снег или собирать компьютеры. Но от этого тоже можно получать удовольствие. С другой стороны, все или почти все топ-менеджеры получают удовольствие от работы. Если человек перестает гореть, если ему уже неинтересно до такой степени, что это видно по глазам, используем два сценария. Первый — ротация, это может быть новое направление, которое снова «зажигает», либо менее ответственная должность со стандартным набором функций. Второй — расстаемся, вежливо и корректно.

— Бизнес — это интуиция, искусство или тяжелый труд?

— Это интуиция, искусство и тяжелый труд, потому что в каждый момент требуется и то, и другое, и третье. Самое главное, топ-менеджер или менеджер должен четко понимать, на что он тратит рабочее время. Топ-менеджер, особенно, если речь идет о развивающемся бизнесе, должен определенный процент времени расходовать на операционную деятельность, иметь резерв на непредвиденные операционные задачи и в обязательном порядке оставлять время для философии и стратегии.

Топ-менеджер обязан раз в полгода (лучше — раз в квартал) хотя бы на неделю, на три дня оторваться от работы и забыть о ней, просто чтобы о чем-то отвлеченном подумать, посмотреть на бизнес со стороны. Если же человек два, три или пять лет не ходил в отпуск — это не топ-менеджер, это лошадь, которая рано или поздно рухнет, у которой уже нет ни мыслей, ни идей. Бессмысленно просто тащить воз — человек должен иметь возможность работать, иметь время и на творчество, и на проявление интуиции.

— Бизнес — это для Вас власть или деньги, или то и другое вместе взятое? Чего больше?

— Для меня это не то и не другое. Деньги — инструмент бизнеса, а не самоцель. Когда деньги для людей становятся самоцелью, они перестают быть бизнесменами, они в душе как бы уходят на пенсию. Я не отрицаю, что зарабатывание какой-то суммы денег для некоторых людей тоже может быть целью. Но для меня деньги — это инструмент. Мне нужны новые деньги для того, чтобы вкладывать их в новые бизнесы.

Власть для меня — это, в принципе, также побочный продукт успешного бизнеса, равно, как и деньги. Это своего рода гарантированное молоко у хорошей коровы: если взять правильную корову, правильно ее кормить и поить, тогда можно рассчитывать, что она будет давать молоко. Деньги — с одной стороны, инструмент, а с другой — продукт жизнедеятельности правильно построенной компании.

— А зачем вообще нужно развивать бизнес?

— Есть классическая пирамида Маслоу, определяющая пять основных уровней иерархии человеческих потребностей, начиная от физиологических и заканчивая самореализацией. Но в принципе, как мне видится, есть еще и шестой уровень, когда просто интересно что-то делать. Когда человек уже самоутвердился, ему может быть просто интересно увидеть, что из этого может получиться дальше. Обычное человеческое любопытство. Именно оно подталкивает многие бизнесы.

Девять лет назад, когда «Инком» начал заниматься сетевой интеграцией, я заметил, что на рынке нет профессиональных, клиент-ориентированных операторов связи. После этого начал строить «Датаком». Мне говорили (и крутили пальцем у виска), дескать, создать нового оператора связи невозможно, рынок поделен, и вообще связисты — это особая каста, в которой таланты передаются исключительно по наследству. Потом появился «Датасат», позже произошло объединение обеих компаний в «Датагруп», поглощение множества других операторов… И сегодня «Датагруп» контролирует 40% корпоративного рынка связи, около 50% рынка внешнего Интернета, идет развитие направления розничных продаж.

Кто-то из великих сказал, что иногда страну нужно завоевать хотя бы для того, чтобы посмотреть, какое там море. Или, добавим уже от себя, просто получить возможность искупаться в нем.

— В чем основная причина успешности Вашего бизнеса?

— Нужно хорошо знать клиента и его потребности: то, за что он готов заплатить деньги, и в каком количестве. Более того, нужно уметь спрогнозировать, предугадать его будущие потребности и предлагать тот продукт, который он охотно будет покупать. Если клиент покупает это с удовольствием, он готов заплатить большую сумму. Моя задача подготовить самое интересное предложение.

При этом важно сделать это раньше других, выйти на рынок с новым товаром или сервисом и постоянно поддерживать к нему интерес. Нужно учитывать, что непрерывно появляются новые предложения, новые технологии. Надо быстро отслеживать все изменения и все время поддерживать конкурентоспособность товаров и услуг.

— Получается, что бизнес — это как живопись: все покупают кисти, краски, холсты, пишут картины. Но у одних — то краска не так легла, то что-то еще, другим же удается создать шедевр.

— Так оно и есть. Недавно у одного клиента общался с главой отдела закупок. Он попросил объяснить, как формируется стоимость решения, говорит: «Покажите мне себестоимость». Но у нас — уникальное предложение, второго такого просто нет на рынке, и его цена для нас обоснована. Это примерно как картину Рембрандта оценивать по стоимости красок и холста. Реализовано решение, которое сейчас уникально, и оно сегодня стоит именно столько и не копейкой меньше. Если завтра появится десять таких решений, тогда и разговор будет другим.

— Что самое сложное в управлении предприятием и бизнесом в целом?

— Видеть стратегическую задачу, но не лениться работать с тактикой, планировать последовательность действий. Это значит, что нужно все время от высоких стратегий опускаться в рутину тактики. Нельзя летать под облаками и видеть впереди только вершины гор, при этом вообще игнорировать реальные шаги по земле. Так недолго повторить судьбу Икара.

Тактику также приходится проверять и периодически проводить хоть какой-то аудит деятельности.

— Какова роль личности на различных этапах развития бизнеса?

— О себе могу сказать, что я идеолог «start-up» и развития. Уже на втором этапе привлекаю хороших топ-менеджеров, на этапе зрелости бизнеса приходит третья генерация топ-менеджеров, которая имеет хороший управленческий опыт. Тем не менее, я всегда с удовольствием вникаю в деятельность компании и стараюсь привнести что-то новое в существующий бизнес — новые идеи, формы.

Мне интересно создавать новые проекты. Нравится идея бизнес-инкубаторов, где из плодотворных идей выращиваются «цыплята», будущие бизнесы. Но как только «цыпленок» вырос, туда должен подключаться менеджер по развитию, который в нужный момент передаст дела менеджеру управления либо сам на время станет таким менеджером. В принципе, у нас многие люди в состоянии менять роль. Но они должны при этом всегда четко понимать свою ролевую функцию.

— Существуют разные типы людей. Один может придумать, другой — воплотить, третий — управлять…

— В разные периоды времени я побывал менеджером всех видов, начиная от start-up-менеджера до «хирурга». Вдыхал жизнь, управлял во время кризиса, «отрезал» умирающие части, приживлял и делил. Лез в бухгалтерию, занимался рутиной, торговался с банками и контролировал закупки. Словом, перевоплощался. Но каждый раз, на каждой из функций я четко осознавал, какую роль и исполняю в настоящий момент. Поэтому легко подбираю людей, склонных к исполнению роли, оптимально подходящей для заданной должностной позиции. Либо наоборот, могу помочь человеку перестроиться с одной роли на другую.

Но несмотря на то, что я не один раз побывал в разных шкурах, в душе я все-таки творец.

— Что меняется внутри, когда начинаешь ощущать себя уже достаточно состоятельным человеком? Меняется ли мироощущение?

— У всех по-разному. Я знаю очень многих людей, которые, заработав некую сумму, внутренне успокоились. Они добились своей цели. Дальше следует теплое непыльное место работы, небольшой бизнес (своеобразный «свечной заводик»). При этом, если это осознанная жизненная позиция человека, я ее уважаю. У меня подобное состояние еще не наступило.

— Империя предполагает централизованную систему управления, в которой есть руководитель и подчиненные. Есть ли у Вас такая команда и какова ее роль в бизнесе?

— Команды нужны всегда, потому что бизнес делается командами. Топ-менеджеры в моих бизнесах имеют практически все полномочия. Руководитель компании отвечает за развитие направлений, и его функции никем не дублируются. Моя роль лежит в большей степени в области консультирования, рекомендаций и контроля. Вся ответственность за результаты — на топ-менеджере. В этом случае руководитель понимает, что он здесь хозяин и отвечает за результат.

Топ-менеджер заинтересован в развитии, потому что от этого зависит его личное благополучие и перспектива в жизни, а также благополучие и перспективы его команды. Поэтому в данном случае это идет от классической империи, когда есть жесткая, иерархическая структура. Каждый бизнес — это отдельная команда, которая сама достигает своих целей, объединяясь с другими для совместного нападения или защиты.

— Реально ли подсчитать стоимость активов ИТ-империи Кардакова?

— Оценок дается много. Но, скажем так, миллиард долларов активы пока еще не стоили ни разу, увы. Сейчас же вообще сложно оценить. Просто, если, например, «Датагруп» или «Инком» оценивать по их перспективам и возможностям — это одно. Если — по стоимости земли и зданий, то это не та оценка, о которой можно серьезно говорить.

— Как осуществляется управление различными предприятиями и координация их деятельности? Есть ли какая-то общая парадигма управления?

— Посредством управляющей компании, для этого и была создана «Октава Капитал». Ее задача — управлять активами и координировать деятельность всех бизнесов. В «Октаве» нет кураторов, которые контролируют и дублируют руководителей бизнесов. При этом в функционал компании заложена задача соучастия в управлении start-up-бизнесами, но лишь на первоначальном этапе их становления и развития.

— Кроме ИТ-сегмента, есть ли в структуре Вашего бизнеса «непрофильные» активы?

— Прежде всего, это «Компас Девелопмент», а также строительная компания «SOLID», образованная из строительных подразделений «Инком». И бизнес для души — компания по ландшафтному строительству, работающая под торговой маркой «Зелений маєток». Хоть этот бизнес и для души, а уже в этом году он принесет ощутимую прибыль.

— Как Вы относитесь к термину «ИТ-империя Александра Кардакова»?

— Конечно, это приятно, но боюсь, что еще рановато.

— Значит, этап становления продолжается….

— Да, он еще не остановился. Свое влияние в области ИКТ я планирую наращивать, занимая новые ниши и расширяя присутствие.

— Это позволяет сравнивать ИТ-империи с империями историческими…

— Зачем себя с кем-то сравнивать? Пусть кто-то равняется на меня.

Интервью подготовил

Владимир СКЛЯР,

СиБ

 № 1 (март) 2009